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    什么樣的管理模式最適合你企業?
    發布日期:2018/7/20 | 人氣:

      對事情的管理既能做到量化又能做到透明,這是流程式的管理,屬于現代化管理模塊;管理能夠做到透明,但是靠感覺在管理,這是領導式的管理,我們可以稱之為“人盯人式”管理;管理靠感覺、靠人情,我們可以稱之為“拜托式”的管理;對事情的管理能量化,但是講人情,屬于向導式的管理,我們可以稱之為“人情化管理”。這是企業當中常見的4種管理模式,什么樣的管理模式最適合你的企業呢?在回答這個問題之前,我們需要先了解這些管理模式都有哪些局限性。

      四種管理模式的局限。

      (1)人情化管理的局限。

      人情化管理的局限,首先在于人情是沒有標準的,其次在于人情化管理不可復制。

      一個人長期在一家企業工作,形成了某種人格魅力,靠這種人格魅力能使企業運作得井井有條,但一旦這個人離開這家企業,企業的管理就會變得難以為繼。

      (2)拜托式管理的局限。

      拜托式管理存在很多漏洞。人無完人,俗話又說:“人心隔肚皮”,企業老板對被“拜托”的人的能力和品德的估量很難做到完全準確,經常有企業家在我面前哀嘆“看人看走眼了”。從一開始認可,到放權,再到充分信任、拜托,本來是想將其作為重點培養的對象,但是隨著時間推移,卻發現其能力遠遠滿足不了企業發展的要求,甚至對企業發展造成了很大的負面影響。

      朗歐企管進駐企業之后有一個宗旨:立足于培養企業現有的人。我們絕不會將企業管理的重擔放在一個外來的職業經理人身上。因為這里有一個“基因匹配”的問題。

      不可否認,職業經理人的管理水平確實很高,但是未必合適我們的企業。就好比把飛機的發動機裝在了拖拉機上,最終還是飛不起來一樣。對于中國99%的中小企業來講,人才適配比人才本身更重要。

      在一些工業化進程開始得比較早的發達國家,如今已經形成了健全的職業經理人制度,投資者就是投資者,管理者就是管理者。

      但在中國還沒有形成成熟的職業經理人制度。中國企業的很多老板其實是身兼數職的,既是投資人、經營者,又是管理者。

      (3)人盯人式管理的局限。

      人盯人式管理的局限一是范圍小,二是隨意性大。

      在企業里面,對“存在突出問題的員工”用人盯人式的方法進行管理不失為一個有效的管理策略。但是,領導畢竟是小眾群體,人盯人式的管理只適用于小范圍內的人和事。

      此外,“人盯人式”這種領導式的管理歸根結底依靠的是個人的權力、身份,導致管理工作的隨意性較大。在這種管理模式下,企業中會出現一種現象:很多老板把自己做成了業務員。因為客戶都想讓企業優先生產自己的訂單,知道只要老板發話,他的訂單就能按期交貨。于是從向業務員下單,演變成直接向供應商老板下單。

      久而久之,企業的職能部門將慢慢喪失其原有的職能,取而代之的是老板、領導的個人權力和威望,“一言堂”的企業就這樣誕生了。

      (4)過度制度化管理的局限。

      大家推崇的現代化管理包括幾個階段,首先是制度化管理階段。制度化管理就是靠流程、靠制度、靠規范來管理,在企業中流程規范大于一切。但是過度的制度化管理也有局限。

      首先,企業的流程制度會越來越多。

      舉一個極端點的例子,企業為了節約用電,規定庫房必須人走燈滅,于是制定了一個關于“人走關燈”的管理制度。問題來了,當班的管理人員是否按該制度執行呢?于是企業還得專門設立一個監督崗位。那這個監督者是否會按時監督呢?于是又得制定一份針對該監督崗位的管理制度……

      在我調研過的很多企業里并不缺流程制度,但一摞一摞的流程文件卻落滿灰塵,拿出來翻閱的時候還要把上面的灰拍一拍:“不好意思,這個文件放得有些久了……”

      其次,企業的人才梯隊會越來越龐大。

      一項制度還沒開始執行便找個人來監督其執行,找到人監督了以后,怕監督的那個人不按時監督,又找另一個人來監督,所以,很多中小企業的人才梯隊會越來越龐大,患上“大企業病”。

      因此,制度化管理要適度。朗歐企管的老師在企業里面做的流程制度叫“流程卡”,而不叫“流程文件”。流程卡就是摘取流程中的關鍵節點,而不是大段的文字堆砌。

      以上4種常見的管理模式都有局限性,那么什么樣的管理模式才是企業管理模式的理想狀態呢?

      現代化管理的階段。

      現代化管理除了制度化管理之外,還包括機制管理、文化管理。

      (1)機制化管理。

      機制是什么?在剛才那個“人走燈滅”的例子中,可以把燈改成聲控燈,這就是一種機制。再如,節約用水規定要關水龍頭。倘若用制度化管理的方法,總會有人不按規定執行。如果采用機制化管理,靠機制來解決問題,就是將老式水龍頭換成感應水龍頭。也可以建立一種機制,讓電費、水費的成本與每個人產生關系。

      所以,在企業管理做到一定階段的時候,在制度化管理背后,還要考慮機制建設。

      (2)文化管理。

      機制化管理再往上一層,就是文化管理。

      企業文化是一種工作態度、說話方式、行為習慣。它可以被抽象成為墻上的一句口號。

      但其實,企業文化并非不可名狀,它也可以被具象化,可以被具體到企業的每一件事中,如果我們將所有口號都踐行了,那就是文化。

      社會系統存在三大體系:政治體系(法律體系)、道德體系、信仰體系。

      這三大體系可以跟企業管理相互對應。政治體系對應制度化管理,制度化管理是企業管理最基本的要求。

      道德體系對應機制化管理。信仰體系相當于企業的文化管理,文化管理是企業管理的最高境界。

      任何一個企業的管理都會經歷這幾個階段,管理模式要跟企業發展階段相匹配。很多企業在發展初期的確是通過“拜托式管理、人情化管理、人盯人式管理”讓老板的“心腹”全心全意為公司效力,配合老板來發展企業,節省了不少的管理成本。但,管理者要意識到這些管理模式的局限性,它是否還適合你企業當前的發展需求?

      當企業從拜托式管理、人情化管理、人盯人式管理模式過渡到正規的“流程化管理”的時候,我們既不能把制度化管理看成是最高標準,也不能跳過制度化建設階段直接進行機制化建設,因為制度化建設的過程也是培養員工按規定做事的習慣的過程。

      在制度化、機制化建設完成之后,文化建設便是一個“水到渠成”的過程,企業中會自然而然地形成良好的企業文化。

       

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